七月初的時候楊佳慧又把陳瑩單獨叫到了小黑屋。
“前幾天我又和總監提了一下你晉級的事。”
五穀豐登漲工資比較隨意，沒有什麽固定的標準，一切都看領導心情。
但聚能有一套十分完整的崗位序列製度——雖然有的地方可能存在這樣那樣的問題。
陳瑩的平均KPI、招聘任務完成量、業務部門評分、公司內部每個月一次的考試、轉發任務閱讀量都達到了晉級的標準。
正常情況下，大多數正常的直屬領導都不太會故意去卡底下員工晉級的事，所以楊佳慧也按照製度提報了陳瑩的晉級申請。
“但是——”
楊佳慧話音一轉。
“上次檢討那個事，總監還是有點顧忌，所以給你額外出了一個考核。”
“什麽考核？”
“就是你轉正匯報的時候提過的運營崗位晉級製度的事。總監上次季度會議的時候提出來了這個問題，也和各個部門的負責人大概說了一下。8月20號發七月的工資，隻要你在15號之前把新製度確定下來，總監就會考慮你晉級的事。”
陳瑩深吸一口氣，重重點了點頭。
定全新的製度方案並不是一件簡單的事，就像譚倩之前說過的一樣，業務部門的人很難搞，而且改晉級製度從某種意義上來說就是斷了部分人的財路。
大部分情況下，一個正常的領導還是比較向著自己的下屬的。就算平常不向著自己的下屬，在HR這個“外人”，和部門的“自己人”中間，也一定更向著“自己人”。
新製度的推行一定伴隨著阻礙，如何平衡人力資源部和業務部門的關係，如何讓業務部門相信新的製度不僅僅是為了製約他們，更是為了公司和部門更加良性的成長，是每一位HR，尤其是HRBP的必修課。
空口說，是肯定不行的。
所有的製度背後都必須要有數據和案例支撐。
好在楊佳慧是一位經
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