有的部屬對你一些工作方式有意見，你還是要適當改變一下。”有人說我要把老板娘的老鄉全部炒掉等等，老板又來問我，我覺得這些人夠婆婆媽媽的了：我會蠢到說出這種話嗎？編也亦像一點嘛。這些瑣碎的小報告非常多，老板不時會提醒我，我也懶得理會這麽多。
老板對我日常管理工作的幹涉也非常多，不過，我都通過溝通和靈活處理化解了。後來，老板的幹涉較少些。
老板們的辯證思維能力若用在管理中，就會把機會主義帶入管理中，結果大部分人都來鑽空子，管理就成了貓捉老鼠的遊戲，中國幾千年的權謀管理，根源在於隻有《易經》的“變易”思維，隻有質變，沒有量變，缺少邏輯思維，這是中國文化致命的結構性缺陷。
而管理中的製度和流程，正是將經驗用推理的形式邏輯方式固化在流程中。
所以，一個企業的成長，需溢證邏輯思維加上形式邏輯思維才行，否則都會出現結構性的缺陷。
之後，我給管理人員培訓了一堂《BOM表的功能與作用》的課程，裏麵就BOM表的功能、原理、作用，與MPS的關係，與庫存信息的關係，與物料需求計劃的關係，與成本核算的關係，如何編製，誰來編製等，用生動的案例給大家講解了兩個小時，從來不知BOM表為何物的人，也基本上都明白BOM表是怎麽一回事了。
可技術副經理馬祥安在培訓上當場反對，我們有一份《產品清單》，不必要再做BOM表了，太麻煩了也沒什麽作用，而且，都在我腦裏記得。
我明白，400多個產品的BOM表，這個工作量是非常大的，《產品清單》的資料根本不齊全，其他的物料編碼、單位用量、材質、規格、階層、前置天數、工程圖號、工程版本號、零件成本、毛重、淨重、損耗率、水口比例等等信息都沒有。沒有BOM表，標準成本就無法計算，成本核算是一句空話。
根源就是不願意吸收新事物，不願意改掉舊習慣，懶惰所致，我在會議上要求馬祥安不必將400個產品一次做完，可以按主生產計劃的順序來做，不生產的就不做，要生產的就提前一兩周做。可是馬祥安都是以一句“現在很忙，沒時間”為由拒絕，他的性格是非常暴躁的，他跟了老板十年，跟老板的性格一樣暴躁，這讓我想起《賞識教育》中周弘校長的一句話：在打與罵的環境中成長的孩子，要麽逆來順受不反抗，一反抗就失態。一個老板，如果經常罵下屬，最終有主見有能力的人都會走掉，留下來的人要麽是逆來順受隨老板怎麽罵都無所謂的人，他根本不將這些責罵放在心上，你罵你的，他在那邊左耳進右耳出，要麽就是也一樣暴躁逆反心強的人，都是兩種極端。
所以，馬祥安根本不會聽我的話，他想怎麽做就怎麽做，他不喜歡做就是不做，除了老板，誰的話都不聽，沒有BOM表，PMC的很多工作很被動，南林催馬祥安，馬祥安當眾罵南林，沒辦法，請出老板來，也沒用，他就是不做，你奈何不了他。我隻好安排閆寧做，結果偶爾做一張，速度非常慢，而且錯誤百出，但做總比不做好，直到後來馬祥安離開，BOM表才慢慢做起來。
財務部規範了報銷的流程，報銷的發票、車票等必須要貼好，要寫好出差的路徑，招待吃飯要注明姓名，這本來是規範的做法，使財務可以有據可查。馬祥安不願意這樣做，他認為這是對他的不信任。財務經理葉勝萍要求他這樣做，他罵葉勝萍，認為這樣是針對他，並且表示以後再也不出差了。
我第一次看到這樣一個難溝通的人，他是拒絕溝通。這也是典型的作坊式企業所造就出來的人的性格，作坊式企業，每個人都憑經驗在做，每個人各自為閘自我管理，從上到下都是自己管自己，上司隻是下達一個任務，下麵的人根據經驗來做，今天覺得這個這樣做好，明天又靈感一來覺得那樣做好，缺乏對過程的規範，上級隻要求你做出來就行，過程如何他們不管，長此下來，就習慣成自然了，就受不得約束。
因此，作坊式企業成了一個關聯不大的鬆散結合，每個個體看似很勤奮，但沒人去理順工序與工序之間的瓶頸，部門與部門之間的瓶頸，物流和信息流非常低效，外國人批評中國人，一個人是一條龍，三個人是三條蟲，在作坊式企業表現得淋漓盡致，我在大通和永恩，經常聽到下屬這樣“教導”我：“你別管我過程，我給你結果就行了！”
作坊式加工是隻重結果不重過程，但開始向企業轉型，則是結果與過程並重，到了大中型企業，過程非常規範，按這種過程去做，結果一定是對的，所以就成了隻注重過程。
改造這些人，實際上是改造一種性格，一種多年在作坊式工廠裏形成的作坊式的思維和性格。有些悟性好的能改造好，有些人則根本改造不了。我在的時間裏，感覺這種缺乏合作精神，突出個人英雄主義單打獨鬥的企業文化，從老板到員工，都表現得淋漓盡致。
每一次，我都要耐心地給他們講道理：“公司製度不是針對你，因為製度是規定在前，不知道誰會犯錯，所以不可能是針對誰，我一個總經理犯錯財務部都要求重做，那財務部肯定不敢針對我了，所以他們是針對所有的人。”多少次，我感覺他們像小孩子一樣，作坊式各自為政自我管理的思維方式，凡事從自我出發，缺乏理性思考能力，我一個三十不到的人，經常給一幫大我十幾歲的人做思想工作，想想都挺好玩。除了馬祥安外，還有很多這種思維的人，隻是程度輕重不一而已，我是培訓、說發批評、鼓勵一起來。
上半年，和總監、馬副總等人的“鬥爭”，要說服臻總等一批人，我經常隻有一個感覺：累！一天忙到晚的改革，各種各樣的事務，讓身體累；與作坊式思維、企業思維的“鬥爭”、“辯論”與說服，讓他心累。
我現在每天晚上一回到酒店，就倒在床上不想起來，連澡都不想洗、話也不想說、臭襪子往沙發上一扔連衣服都沒脫就睡著了。後來我了解，行政人資的陳子寒、財務的葉經理、連精力非常充沛的PMC劉經理，都是每天晚上一下班就倒在床上不想再動了。管理變革，是一場耗精耗神耗元氣耗體力的萬裏長征。我感覺，現在做這個臻河總經理，其體力和精神消耗至少是原來做部門經理時的5倍以上，看來，管理變革中的總經理，一定要去練練養生氣功，才能維持源源不斷充沛的精力。我也聽到下麵一些人的議論：殷總他們這些人是不是在熱戀當中，怎麽精力這麽旺盛？他們哪知道，這是白天聚起精神的，到了晚上，都軟成一團泥了。
在這個變革過程中，有鬥爭的，有反對的，有拒不執行的，有看熱鬧的，有指點江山的，有牢騷的，有抱怨的，有卒的，有支持的，各色人等。累……
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