點，之後部屬的誠心請教，他還認為是挑釁，於是不耐煩起來，開始劈頭蓋臉不分場合地批評或責罵下屬，結果，前麵幾個月建立的一點威信很快就蕩然無存，部屬就感覺這上司有能力是有能力，但是太高傲了。全部員工就開始疏遠他，當部門有什麽事都不向他匯報，把他架空了，鄒經理肯定以為下屬們被他的能看所折服，所以也沒感覺下屬們有什麽不對的地方。這才導致他在會議上有很多事情不了解。
可能是這幾個月看到鄒經理工作的能力和業務的上漲，也有點順著鄒經理，但是事情發展到現在這地步，必須要給他點嚴厲的警告了，否則他還真不知道天高地厚的，總以為自己最大。所以這一次我把鄒經理叫到辦公室，狠狠地批評了鄒經理。而且還開了個經理會議，我把我在每周的培訓上的經驗告訴了大家，還特別舉出曆史上年羹堯的例子，告誡大家希望大家以曆史為鑒，別居功自傲而目中無人，這樣會照成自己的信譽問題，同時也使得大家工作之間有不愉快。
經過這次批評後，鄒經理有了好轉，但是想重新恢複前麵建立的威信的難度還是比剛開始的時候要難上好幾倍呢，畢竟是你先開始讓大家難受，肯定大家心裏已經有了隔閡，想回複，那要付出的代價就要更高了。雖然這樣，但事情的發展總算是在往好的方向上走，就這樣，不久，兩個部門之間相互攻擊和扯皮的事情也慢慢的少了。
對於部門間的衝突與矛盾的問題，我會高度關注，部門之間有衝突和矛盾很正常，但是總比一潭死水好，那樣的情況才是可怕的，不夠到有人受到人身攻擊時候，我還是不輕易出麵去調解，我自己認為不需要事事都要通過上級去化解，要讓他們自己有磨合的能力，這樣的方法才對。不過，這個比較的度很難以把握啊，公司有幾個這樣的事件後，李衛發現，一旦部門雙方搞到出現人身攻擊時，事情的發展已經互相刺傷了雙方，使雙方的心裏已經有陰影，就算有人出來協調還是很難和好的。看來自己在何時該出麵協調，在這個“度”上麵的把握上還是有所欠缺火候的。
就在鄒經理事件的前麵，某部門的賀經理剛加入公司不久，就與劉經理之間也發生一次衝突，那時候兩人就在辦公室裏麵大吵起來，而他們各自的下屬也都圍在裏麵看著，雙方的問題最終也沒得到好的解決，最後劉經理用力的甩下手，表示自己的不滿，把門重重的“砰”的一關上就走了，後麵他們的下屬把我拉了過去進行裁決，經過我的一番了解，原來是因為賀經理要把出貨的職能劃到營銷部，出貨的職能裏麵有兩個裝貨員，還有兩個送貨員，賀經理的想法是把送貨員劃給營銷部，而裝貨員還是仍然留在PMC部裏麵，當裝貨員裝好貨後就由送貨員押車送出去，這樣也沒什麽問題，還能減少點時間。但是劉經理的意思是有時會出現同時發兩車貨的情況，而且以前四個人都屬於PMC部，四人之間也有了默契，出了什麽問題四個人都會相互幫忙則沒什麽問題。但要是當把四人分部門後，如果之後碰到裝貨忙的情況，希望兩個送貨員要幫忙裝貨的時候，那都不在一個部門，有時候來不急幫忙就。其實我認為這也沒什麽問題，真要是分了部門，雙方分配好時間那問題就沒什麽大的了。
後麵賀經理又列了十多個細節問題給我裁決，如在什麽情況下出貨員才去幫忙，誰在裏麵拉，誰在車上裝等等。我一看，就有些惱火了，就在幾個月前的組織結構變革上，我隻編製了《部門工作職能表》，調整了幾十項職能，分了各個部門經理，希望各部門自己按職能表規定的自行溝通協調。兩個月的時間各部門就交接得妥當，隻有一些重要的規定不清的問題才拿到總經理處裁決。可是沒想到這種雞毛蒜皮的事也拿到總經理那協調，這種細節部門經理完全可以協調好。我仔細看了這些細節，發現賀經理太斤斤計較了，別說小公司，即使是大公司也沒規定得這麽細，還需要團隊合作，於是提醒她一句：適當地吃點虧是福！同時又批評劉經理談事情注意態度，有不同意見不可以甩門就走，要大家商量好了好好的談，不要因為一點小事情就發火，大鬧起來。後來，我把這件事讓她們各自的部屬自己協調好。在這件事上，我發現賀經理太精明過頭了，事事都斤斤計較、小家子氣的，這就有是典型的小市民心態了。
我發現，賀經理做一件事情是可以做得比較好，但是賀經理那斤斤計較的性格，使沒匯報一件事情一天要向我匯報多次，那種羅嗦簡直讓人受不了，我不喜歡因為一點雞毛蒜
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