更是鬱悶，特別是ISO9000複審之後，大家在自己的工作上也沒有更好的猾性。原來技術部主任和品質主管離職後，新來的人對技術和品質不敢拍板，因為拍錯了老板會罵。特別是新的管理製度又剛建成，舊的體係打破了，新的製度大家還都沒熟悉，對這些製度還需要更多的時間來理解和接受，這個過程必定會造成一定的衝突，導致扯皮的後果。
諸多因素綜合在一起，如估計的一樣，慢慢公司的扯皮現象開始嚴重起來，比如：
產品不良缺少人拍板，生產部拿著QC檢查的不良品，找了技術、品質等部門的主管、工程師、經理這些幹部，主管又推給工程師，新來的工程師對這些又不太熟，技術和品質經理也都是剛上任的，對某些方麵上的認識也不熟，更別說有出拍板了。MRB報告也沒有人拍板，經常一拖好幾天。
最後發展到：一些主管、經理開會動不動扯到流程、扯到製度有問題。生產經理帶頭扯皮推卸責任的情況非常嚴重，品質經理也見到生產經理帶頭跟著扯，越來越亂。
我以為可以在淡季可以對公司進行大規模的培訓和文件沉澱，以及對新體係的完善工作，使大家熟悉新的體係，熟悉了新的體係後，做起事情來比較得心應手，扯皮就會少了。在培訓上，我也不斷地給員工鼓舞士氣，加強大家的工作意識，越是淡季，越不能打擊大家的猾性，越要鼓勵大家。
但是扯皮的事情看起來一天比一天還嚴重，沒有在根本上的解決。臻總查出柴油使用金額比正常比例高了三分之一，問我和財務部這到底是怎麽回事，訓了我們幾次，我讓人查下是不是油管是漏的，結果不是油管泄漏。後來發現柴油用量增加的原因是產品出現的問題，沒人敢拍板才因此的，一台鑄造機熔料每小時燒柴油140元，加溫需要幾個小時，所以又不能隨時停止不溶料，如果扯皮扯一大圈的話，柴油就會在那邊不停的空燒，扯上一天，一千多元就浪費了，一天扯上兩個產品就浪費幾千元，難怪柴油浪費了近5萬元錢。
我感覺事情的嚴重性，在連續這樣下去，大家就會熟悉體係扯皮風依然不斷，當我剛來臻河報到時，公司原有的扯皮風很快就刹住了，有很明顯的卒，但現在又死灰複燃，也許是自己的工作上沒有做到位，要反省自己，想想自己哪裏出現了問題，怎麽樣改善。看來有必要和部門經理、主管、工程師進行一次全體會議，實行解決戰略，討論現在的局勢，更好的了解。我利用了晚上的時間和各個部門的主管、工程師和經理進行了溝通，大家可以盡情的發表，心裏想怎麽說就怎麽說，有什麽意見都可以說，不用忌諱什麽，就算是我個人在某方麵的缺點，做事的不足都無所謂，我願意對大家坦誠。經過一周的麵談，我最後歸納了目前存在的四個主要問題：
1.沒有在基礎上底層的改革導致事態的拔苗助長，一項改革還沒真正落實到位，另一項改革又開始來了，一波未平一波又起弄得大家疲於奔命，更多的製度和流程沒有落實到位，人員變動頻繁、培訓過多很多是走過場大家一天到晚在開會和培訓，沒有時間解決具體問題。
2.總經理決策過快、魄力下降、執行力下降、原則性下降、了解現場比以前更少、有時會過於照顧麵子、有時訓起人來卻扣帽子、開始喜歡聽人報喜、對下麵壓力不夠、現在凝聚力也下降，總之以前的優點改掉了許多，缺點卻改出不少來了等等。
3.品質狀況變差，沒人拍板，一單做完後不會對品質和成本進行分析和檢討。
4.製度流程建全了，扯皮卻多了，有人忙有人閑，各人隻管著自己的一畝三分地，對上遊和下遊根本不管。
我都一個一個問清楚具體的事例。關於改革拔苗助長，指生產部黃經理進來後，生產流程的變動以及組織結構的變動；加上品質部同時推動包裝和外協噴油、電鍍品全檢，以及PMC部推動物料編碼工作，三項改革同時行動，讓大家疲於奔命。
我也從此總結了一個教訓，剛進來臻河為什麽改革能成功，一是抓住了本質，統籌計劃和清呆滯產品，使交期從45天降到30天以下，清理了呆滯品盤活了資金；二是不同時推動幾項大改革，如PMC部推動改革，與PMC工作密切的生產、品質和技術就不進行大的改革，這樣有一個部門主導，其他幾個部門協助，改革就順利些。而現在生產流程的變動、生產組織結構的變動、包裝外協品的全檢、物料編碼等，工作量都非常大，陣腳就打亂了。比如物料編碼，從固定資產到原材料、成品、工具、模具等都亦碼，編碼後要培訓大家使用，大家要在表單上填，這些都是工作量非常大的工作。
現在這三項改革同時推動，涉及麵又非常廣，生產、品質、PMC都是主導部門，自己負責的改革要主導，還要協助其他部門的改革，自然疲於奔命效果也大打折扣了。比如包裝和外協產品全檢，基本上涉及了所有的產品，於是生產效率明顯下降，我決定馬上糾正過來，根據ABCD客戶類別先從D類開始進行試行全檢，逐步推廣到A類，一步一步來，這樣就好很多了。
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