會備用供應商——也就是原本供應商的競爭對手。
這事聽起來很離譜，但在現實裏發生不止一次，比如iPhone發布之後有一個很重要和關鍵的技術，就是屏幕的多點觸控，這是智能手機能夠實現“無按鍵”操作的最關鍵技術之一。
這項多點觸控技術由蘋果和宸鴻科技共同開發——就是前段時間葦慶凡與匯頂科技合作，跟匯頂合作開發按壓式指紋識別技術的那個宸鴻科技——這樣的關鍵技術相當於命脈，隻有宸鴻一家供應商蘋果哪裏能放得下心來？
於是，蘋果給宸鴻提出了要求：我們要和你的競爭對手勝華科技合作，讓他們和你們一起向我們供貨，但是勝華科技現在不會這項技術，所以所以你們現在把所有核心技術告訴勝華科技，教會勝華科技，然後再一起給我們供貨。
宸鴻對此不可能樂意，但還是乖乖照做了。
蘋果對於供應鏈的掌控能力由此可見一斑。
這方麵，後世被調侃為“庫存克星”的那位CEO功不可沒，此人如今還沒正式上位，但已經在負責蘋果大部分事務了。
早在1998年的時候，重歸蘋果一年的喬布斯決心重整供應鏈，花高價從康柏挖來了庫克，這成為蘋果對供應鏈堪稱變態級別掌控的開始。
蘋果對於供應鏈的掌控，龐大出貨量是底氣，而手段更是爐火純青。
對一個廠家的大量進貨會平攤成本，降低單價，但這裏有邊際效應存在，以蘋果的龐大銷量，把訂單給一家供應商的成本並不會比分給兩三家供應商低多少，而帶來的風險卻幾何倍增長。
這種風險是多方麵的，供應商供貨出問題是風險，供應商太強大了不好掌控同樣是風險。
為了避免供應商做大，蘋果一方麵嚴苛控製供應商的利瀾，另一方麵保證同一元器件至少有兩家供應商給自己供貨，並且隨時會引入第三、第四家。
為了保證質量和標準，蘋果為此花費大量資金開發了ERP係統，所有設計、研發、生產的環節都隻能在蘋果的設備上進行，並且嚴格保密，部份內容和數據甚至連供應方都沒有資格接觸，發現了什麽問題，也需要蘋果遠程指出，並且提供授權，供應方才能現場去查看解決問題。
出了這種變態的掌控之外，對於合作關係，蘋果公司的冷酷和殘忍，甚至不乏一些很不光彩的手段，比如告訴對方自己需要一個技術，在對方投入了大量資金研發之後，再來一句“我不需要了”，然後在對方大量資金打了水漂，公司資金
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